企业管理涵盖了企业运营的方方面面，随着市场竞争的、经济环境的变化以及企业内部结构的复杂化，企业管理面临着前所未有的调整。今天，我们通过了解有关企业管理的四个经典模式，推动企业实现持续健康发展。

　　（一）科学管理

　　科学管理的创始人是泰勒。其中心问题是提高劳动生产率。核心是把人当作生产资料，泯灭个性，提倡标准化。

　　1、科学管理是以标准化获得最大限度的产出，发挥最大的工作效率，获得最大的效率，用高效率的生产方式代替低成本的生产方式，以加强劳动力成本控制。

　　2、主要内容

　　①通过科学的观察、记录和分析。

　　②挑选和培训一流的工人。所谓一流的工人，是指适合某种工作并且愿意努力工作的工人。

　　③要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作。

　　④采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作。这主要通过制定合理的工作定额，实行差别计件制：完成任务正常报酬，未达到标准低酬，超标准高酬，根据工作表现衡量等基本措施实现。

　　⑤工人和雇主两方面都应当来一次“精神革命”。双方合作，共同致力于提高劳动生产率，把“蛋糕”做大，即使不改变分配的比例也同时有利于双方。劳资双方应变对立为合作，共同为提高劳动生产率而努力。

　　⑥把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。

　　⑦实行职能工长制。一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。

　　⑧管理控制中实行例外原则。即日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项或重大事项保留处置权。

　　3、基本原则

　　①对人的劳动的每种要素规定一种科学的方法，用以代替陈旧的凭经验管理的方法。

　　②科学地挑选工人，然后进行训练、教育，发展他们的技能。

　　③与工人合作，保证所有工作都能按已发展起来的科学原则来进行。

　　④在管理和工人之间，工作的分配和责任的分担几乎是均等的，管理者当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。

　　（二）人本管理

　　人本管理是以人为本的管理制度和方式。

　　人本管理适用于自由的、创意型的组织、依赖于个体产出的工作。把员工作为组织最重要的资源，以组织、员工及利益相关者的需求最大满足与调和为切入点，通过激励、培训、领导等管理手段，充分挖掘人的潜能，调动人的积极性，创造出和谐、宽容、公平的文化氛围，使大多数人从内心中感受到激励，从而达到组织和个人共同发展的最终目标。

　　美国的经济学家鲍莫尔（Baumol）在1967年将经济活动分为两个主要部门：

　　一个是具有创新、规模效应的，技术进步影响大的，人均产出增加快的，生产率增长快的“进步部门”，一般指制造业。这个不太适用人本管理。

　　另一个是创新少，技术影响弱，缺乏规模效应，生产率增加慢的“停滞部门”，一般指服务业，包括教育、市政服务、表演艺术、餐饮、娱乐休闲等。这些更适用人本管理。

　　人本管理给经济造成的影响是，随着经济发展，工资增加，停滞部门的生产率没有提升，其单位产品成本就会不断上升。而且，停滞部门的产品需求，没有价格弹性，甚至很多时候，需求弹性大于1，经济发展了，需求就会更多。那么，就会有劳动力不断流入停滞部门。

　　从国家层面看，就是劳动力不断从进步部门向停滞部门转移，整个国家经济增长速度将减缓，第三产业占比增加，制造业劳动人口不断向服务业转移，与之相伴的则是宏观经济GDP增长率的下降。但在一定程度上，生产率进步不大的细分岗位，往往都是技术含量低的、劳动密集型的岗位，这往往意味着就业范围的扩大，技能不那么高的人也能找到工作。

　　服务业的需求增加，往往意味着更多的人有了工作，而且工资长期维持上涨趋势。水管工、维修工、服务员、厨师的工资一直上涨，但与此同时，汽车、电脑等工业品的价格却是下降的。最终造就了庞大的、橄榄状的中产阶层。

　　（三）问题管理

　　问题管理（Management by Problem，MBP）是四大管理方法(模式)之一。“问题管理”是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。

　　也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。但是问题管理主要针对解决过去的问题，前提是过去有成功的典范和标准，根据典范和标准找异常，并解决的方式。适用于VUCA程度低的环境。

　　(1)问题管理的特点主要有三方面：

　　一是防患于未然，防止问题演化为危机。问题管理强调“从危机管理到问题管理”，并不是要取代危机管理，而是要以危机管理为主转向以问题管理为主，做到“以防为主，防消结合”；

　　二是发现和解决关键问题，过滤假问题，解决真问题；

　　三是跨专业、跨部分地分析和解决问题，打通专业管理或部门之间的鸿沟；现场管理的核心就是问题管理，即运用持续不断地提出问题的方法进而循序渐进解决问题的管理模式。

　　这就需要企业经营者建立一种机制，即提出问题、研究问题、解决问题的机制，把企业最致命、最重要的问题提出来加以解决。

　　(2)问题管理的目的

　　第一，它是在拓展全体员工的思维深度，而不是对现状不闻不问；

　　第二，它把由经理人士和其他管理人员执行的管理变成了全员管理；

　　第三，它造成了一种危机意识，人们不仅要对自身的岗位提问题，还可以对企业的所有生产经营管理和其他方面提问题；

　　第四，它将问题的发现变成一种经常性的活动和制度，而不是一时兴起的冷热病；

　　第五，它将由管理者进行的管理降到了办公、生产、营销、后勤等第一线的前沿，使管理的层次扁平化了；

　　第六，问题管理强化了所有领导和普遍员工的权责意识，培养了责任心；

　　第七，人们常常为自身的学识与见识所局限，为思维定势所左右、为体能惰性所埋没，问题管理力促人们超越自我，给组织带来活力，又极大地降低了组织风险等。

　　（四）目标管理

　　目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的、管理方法，也是一种把个人需求和组织目标结合起来的管理方法。

　　它调动了组织员工的主动性、创造性和积极性，将个人利益个组织利益紧密联系起来了，因而能鼓舞士气，极大地激励组织人员为实现目标而努力，具有很好的激励功能。

　　1、目标管理的目的

　　是通过目标的激励来调动广大员工的积极性，从而保证实现总目标。其核心就是明确和重视成果的评定，提倡个人能力的自我提高，其特征就是以目标作为各项管理活动的指南，并以实现目标的成果来评定其贡献大小。

　　2、目标管理的基本内容

　　目标管理的基本内容是动员全体员工参加制定目标并保证目标实现，即由组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并把其具体化展开至组织各个部门，各个层次、各个成员。

　　与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，在目标执行过程中要根据目标决定上下级责任范围，上级权限下放，下级实现自我管理。

　　在成果评定过程中，严格以这些目标作为评价和奖励标准，实行自我评定和上级评定相结合。以此最终组织形成一个全方位的、全过程的、多层次的目标管理体系，提高上级领导能力，激发下级积极性，保证目标实现。

　　3、目标管理的特点

　　（1）员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。

　　（2）以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。

　　（3）强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。

　　（4）重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。

　　4、目标管理的操作方法

　　目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

　　1．目标的设置：这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：

　　①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对该企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。

　　②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

　　③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

　　④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

　　2．实现目标过程的管理：目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。

　　首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

　　3．总结和评估：达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。

　　如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

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